Het is algemeen bekend dat beoogde veranderingen lang niet altijd gerealiseerd worden; de businesscase bij het begin van de verandering is OK. Dat wil meestal zeggen dat commercieel en financieel de zaak kloppend is op papier. Qua IT en logistiek staan ook alle lichten op groen. En nu moet het alleen nog maar gebeuren; de projectleider staat op scherp, er is een communicatie uitgegaan in de organisatie. Nu moeten de mensen het gewoon alleen nog maar gaan doen. De directie rekent erop dat de buit eigenlijk al binnen is en is alweer met het volgende project bezig. De “veranderbestelling” is gedaan (vrij naar Thijs Homan).
Zo gebeurt het natuurlijk niet altijd. Wat ook voorkomt is dat de directie klem is gezet, bijvoorbeeld door het wegvallen van een essentieel deel van de financiering of subsidiering. In het geheim crisisoverleg heeft gepleegd en besloten heeft dat er ”wat moet gebeuren”. Vervolgens een consultant heeft ingehuurd die bepaalt wat er moet gebeuren, althans: op papier. In veel woorden en klinkende volzinnen wordt aangegeven hoe het zit. Er wordt nu een externe projectleider ingehuurd, die aan ongelofelijk veel eisen moet voldoen. Dan komt het vast goed, is de gedachte.
Hier geldt het adagium “Culture eats strategy for breakfast”. Dat betekent dat bij het realiseren van een geplande verandering er nog een heleboel zaken meer komen kijken en die hebben (natuurlijk) allemaal te maken met cultuur, oftewel: de manier waarop wij hier (zonder dat we ons realiseren waarom) de dingen doen.
Daarover wil ik het hier hebben, want hoe je je hier “doorheen vreet” (want dat is het) bepaalt of de beoogde verandering slaagt en daarmee een verbetering wordt. In de twee voorbeelden hiervoor ontbreekt het natuurlijk duidelijk aan leiderschap. In het eerste voorbeeld is de analyse rationeel goed gemaakt, maar ontbreekt besef en inzicht in wat e.e.a. betekent voor de mensen die het allemaal moeten gaan doen/ondergaan. Wel slim dus, maar niet (goed) wijs. In het tweede voorbeeld neemt de directie niet de volle verantwoordelijkheid, maar schuift die af op externen. Allemaal heel herkenbaar toch..!
Als je wilt dat belangrijke veranderingen in de organisatie slagen zul je de randvoorwaarden daarvoor moeten creëren en daarmee het verandervermogen van je organisatie verhogen! Oftewel: de organisatie verandervolwassen moeten maken.
Begin met het maken van een analyse van de kracht van je organisatie: zoom uit en vertraag (dat wil zeggen: neem de tijd. Heb je die niet, sluit dan de tent, want dat is wat je dan doet: je zet de organisatie op slot!). Kijk naar meerdere aspecten van het geheel en niet naar enkele individuen of enkele losse issues.
Kijk naar de cultuuraspecten, de bijzondere kenmerken die de organisatie maken zoals hij is op dat moment. Kijk naar leiderschap en medewerkerschap; attitude en vaardigheden. Kijk naar eigenaarschap, betrokkenheid, delegatie van verantwoordelijkheden, “span of control”, samenwerking, macht en belanghebbenden, welke normen en waarden er zijn en of ze gedeeld worden.
We hebben het hier over het deel van de ijsberg, dat onder water zit. De ongeschreven regels, de onbewuste al of niet functionele processen in de organisatie. Die medebepalend zijn voor wat er boven water, in het zicht, plaatsvindt. Maak je geen zorgen; dat de regels ongeschreven zijn betekent nog niet dat ze ongrijpbaar zijn. Maar daar moet je wel wat voor doen.
Het van belang dat deze analyse transparant plaatsvindt; wat zie je en hoe waardeer je dat? En waarom denk je dat het zo is als het is? Alleen dan ben je transparant, creëer je de mogelijkheid om (eerst als directie en later al hele organisatie) één taal te spreken. En stel je kwetsbaar op; wat zegt het over mij dat ik die en die zaken zie en daar op mijn wijze naar kijk? En check bij anderen hoe die het zien. Dat is van belang, want iedereen kijkt op zijn eigen (aardige) wijze naar de organisatie om zich heen. Zeker bij belangrijke veranderingen is het van belang dat je elkaar begrijpt; wat motiveert de directie om bepaalde maatregelen te nemen? Hoe zijn belangen meegewogen? Hoe begrijpen en ervaren medewerkers de maatregelen?
De lakmoesproef voor de directie is: kan ik het de OR uitleggen?
Vergeet ook niet de kracht (sterke kanten) van je organisatie te benoemen (en later te gebruiken ingeval van noodzakelijke verbeteringen). Deze hele verandering ingang brengen om de organisatie “verandervolwassen” te maken is niet eenvoudig; er is veel overtuigingskracht, volharding en handig manoeuvreren voor nodig. Je hebt immers nog geen basis gelegd, dat ben je nu juist aan het doen.
Dan heb je een fundament gelegd onder je interne organisatie, om op te bouwen.
Planmatig, de volgende stappen:
- Als directie je analyse, bevindingen en voornemens toetsen in de organisatie bij middenmanagement en OR.
- Een realistische HR-strategie bepalen: thema’s, instrumenten, opleiding& coaching, fasering etc.
- Verantwoordelijkheid nemen als directie om de HR-strategie uit te dragen en om de randvoorwaarden van de HR-strategie in te vullen
- Zorgen dat de organisatie aan de gang gaat; al doende leert men, het hoeft niet meteen perfect te zijn (fouten maken mag)
- Omgaan met weerstand, deze op waarde schatten en ombuigen
- Neem de tijd; als je die niet hebt, dan ben je niet op tijd begonnen
- Houdt vast, evalueer, leer … en weer door
Als je dit proces met succes doormaakt en dan ook nog weet in te bedden in de dagelijkse gang van zaken, dan ben je een lerende organisatie. Een team eigenlijk dat in staat is om op heel wat externe invloeden in te spelen en te blijven floreren.
De kans dat je dan met geforceerde veranderingen in het moeras beland, of hooguit niet veel bereikt, is een stuk kleiner. Hoe beter je het fundament van je organisatie op peil hebt, hoe makkelijker later verbeteringen doorgevoerd kunnen worden! Sterker nog, je hebt al een aantal veranderingen gerealiseerd, waar de voordelen haast als vanzelf uit voortkomen!
Reactie plaatsen
Reacties